Metas agressivas pressionam a Integridade e Iniciativas ESG

Segundo a Economic-Crime Survey de 2024 (PWC), as empresas continuam sendo expostas à corrupção e propinas, trabalho forçado nas cadeias e outros abusos aos direitos humanos, principalmente quando buscam crescimento nos mercados emergentes.

Em 2023, 1.4 bilhões de dólares foram detidos nas aduanas dos EUA por violações na Lei de prevenção ao trabalho forçado, em setores como automotivo, vestimenta, eletrônicos, farmacêutico e outros [...]’.

Na prática, as metas de crescimento agressivo e a “orientação para lucro” (no curto prazo) são vistas como pressões que agravam essas situações de desvios de conduta e de descumprimento das regras e leis [(mis)compliance] nas empresas.

Assim, além de desafiarem a governança e compliance organizacional, atrapalham os avanços de implantação de iniciativas corporativas socioambientais.

Ciclo orçamentário na companhia

Reflita se você já viveu esse ciclo: primeiramente, no orçamento anual, a meta de faturamento é superestimada. Consecutivamente, as previsões de gastos e contratações também são aprovadas nesse patamar de crescimento.

Entretanto, depois, ao longo do ano seguinte, quando se identifica que essas metas de crescimento não estão sendo alcançadas, cabe aos líderes médios decidirem onde ‘cortar custos’ ou postergá-los (sob a pressão de que é necessário ‘salvar o EBITDA do ano’).

Assim, é possível imaginar que as primeiras verbas a serem ‘congeladas’ continuam sendo aquelas de retorno ‘intangível’ (ou de longo prazo): adiamentos (ou cancelamentos) dos gastos com treinamentos e com as ações de sustentabilidade (que podem ser desde iniciativas antipoluição até capacitações voltadas para a redução de desigualdades).

Disputa orçamentária e pressão pelo lucro

Paralelo à essa arena de disputa orçamentária, esforços e investimentos nos Programas de Integridade das empresas (para prevenção, mitigação e remediação de infringências) parecem perder a devida prioridade.

A EY 2024 informa que 42% dos colaboradores “estão inclinados a dizer que o comportamento antiético é frequentemente tolerado em sua organização”.

Nessa pressão de ‘orientação para lucro’, pesquisas comportamentais apontam que muitos gestores acabam justificando para si mesmos que é necessário ‘assumir riscos’, mesmo que isso implique no descumprimento de normas, leis e políticas (inclusive as que mitigariam infringências socioambientais nas cadeias).

Responsabilidades da liderança média nas metas ESG

Ou seja, líderes médios acabam ‘normalizando’ e minimizando os efeitos danosos desses desvios de conduta sendo capturados pelos redemoinhos de corrupção (além de se isentarem de suas responsabilidades [1] com a ética). Além disso,

A EY avisa que embora investidores já procurem a criação de valor de longo prazo, líderes [financeiros] ainda hesitam em fazer o trade-off (lucrar menos no curto prazo por uma ação ESG de longo prazo).
A Mckinsey aponta que as empresas ainda acabam escolhendo líderes com ‘excesso de confiança’, com os quais “fica difícil de se trabalhar”. Portanto, deixam para segunda instância os que apresentam as qualidades de autoconsciência, integridade e humildade. Quem nunca se viu com esse viés de excesso de autoconfiança?

Frear apetite feroz de crescimento

A necessidade de se frear o apetite feroz de crescimento, suportado por líderes centralizadores e que priorizam o lucro ao desenvolvimento sustentável consta nas regulamentações.

As diretrizes da CVM* indicam que o budget (orçamento) deve ser a 1ª etapa para se “garantir a conformidade [compliance] com as atividades operacionais e objetivos estratégicos”.
A ESG Investor lembra que a compliance é inegociável, enquanto destaca que os executivos estão cada vez mais impelidos em mostrar a boa performance ESG.

De tal modo é esperado que líderes deixem de paralisar diante de dilemas entre as demandas imediatas e o desenvolvimento de longo prazo [2].

Analogamente, a HBR [3] também reforça que criação de valor deve incluir a perspectiva de todos os stakeholders (meio-ambiente, comunidades, parceiros, ONGs, agências, consumidores) para efetivamente balancear [4] os 3 pilares: planeta, sociedade e economia, evitando que as decisões contemplem apenas a tradicional perspectiva de lucratividade aos investidores/acionistas.

Afinal, conforme a frase dita pela Carol Adams (ISSB Chairman): “não há retorno para o investimento no planeta morto”.

[1] Albert Brandura – Moral Desingagement, 2011, 1999

[2] PWC Brasil News: A força de Trabalho

[3] https://hbsp.harvard.edu Managing for Stakeholders and the Purpose of Business

[4] Piwowar-Sulej, K., & Iqbal, Q. (2023). Leadership styles and sustainable performance: A systematic literature review. Journal of Cleaner Production, 382, 134600.

A Dupla-Materialidade ESG se propaga e chega(rá) aqui Por Samantha Broman, Professora do Instituto COPPEAD de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro (COPPEAD/UFRJ), na área de Comportamento Organizacional / Liderança / Gestão de Pessoas. Em ESG é GRI Certified Sustainability Professional, pela GRIAcademy como Nominated Trainer COPPEAD e leciona na ênfase ESG do MBA executivo. Coordena cursos executivos.

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